Métricas de equipo #1 – Las de largo plazo

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¿Por qué las he llamado métricas “De largo plazo”?

En mi caso, para un equipo en el que ver los indicadores a menudo causaba un poco de estrés, decidí acabar mostrándolas sólo cuando podían causar impacto, ya fuera positivo o negativo.

Situación

Equipo dedicado a servicios, sin foco a un proyecto concreto, valorando las tareas por horas. Se cogen tareas por valor a las horas disponibles, sin guardar ningún porcentaje para incidencias (ya lo habíamos probado pero ese espacio se convertía en un cajón de sastre).

Como veis en el siguiente gráfico, recuperando datos por ciclo de trabajo de quince días, se ve que no todos son buenos. Pero a la larga, la tendencia sube para las tareas realizadas y baja para las incidencias.

¿Con qué datos trabajo en estos casos?

Datos base:

• Tareas iniciales del Sprint (el ciclo temporal de trabajo que nos marcamos – siempre el mismo)
• Tareas que entran al Sprint cuando éste ya está empezado
• Incidencias que entran al Sprint cuando éste ya está empezado: con esto sabemos que si cada vez entran menos incidencias urgentes, la calidad funcional está mejorando. Con este valor medimos la eficacia del equipo.
• Tareas entregadas/finalizadas
• Horas disponibles del equipo al empezar el sprint
• Total de horas de todas las tareas cogidas para el sprint
• Total de horas de todas las tareas completadas en el sprint

Generación de porcentajes y su uso:

• % de tareas entregadas (Eficiencia en tareas por sprint): El tamaño del equipo era cambiante. Los miembros iban entrando y saliendo por colaboraciones con otros equipos. Por ese motivo trabajar con un porcentaje nos daba un valor más o menos estable sin tener en cuenta el número de personas que formaba el equipo de desarrollo.
• % acumulado de tareas entregadas (Eficiencia media de todos los ciclos de trabajo): Este porcentaje es la media de todos los % de tareas entregadas en otros Sprints. Al final es muy probable que siempre se llegue a un valor constante…y así ¡conseguimos que el responsable del producto tuviera una idea concreta de qué cantidad de trabajo se podía entregar en cada ciclo!
• el % de incidencias que entran al Sprint cuando éste ya ha empezado (Eficacia): Si el % de tipos de tareas que entran al Sprint cuando éste ya ha empezado NO es prácticamente todo de incidencias, deberíamos buscar la causa. Si es única y exclusivamente el responsable de producto quien decide qué entra para modificar el compromiso establecido, estaría bien hablar con él y buscar el origen del problema juntos.
• % de compromiso: El total de las horas de las tareas cogidas en el sprint dividido por las horas disponibles del equipo. Es decir, cuánto de conservador o arriesgado es el equipo a coger tareas valoradas, sabiendo las horas de las que disponen.
• % completado: El total de las horas de las tareas entregadas dividido por el total de las horas de las tareas cogidas en el sprint.
• % completado por capacidad (Eficiencia en horas): El total de las horas de las tareas entregadas, dividido por las horas que el equipo tiene disponibles. Es decir, la eficiencia del equipo.

Conclusión sobre métricas a largo plazo

Es posible que para algunos de vosotros todo esto sea un poco surrealista, pero a nosotros nos funcionaba. Lo importante es adaptarse a cada equipo, intentando mantener unos valore y unos principios establecidos para trabajar en entornos con incertidumbre.

Con estos datos logramos llegar a unos valores constantes, que eran útiles para el responsable de producto, ya que aplicándolos a futuro podría prever con mucha exactitud qué tareas iban a estar listas en cada Sprint.

Espero que a los que os encontréis en una situación similar os pueda servir. Ya sabéis que estoy encantada que dejéis vuestras opiniones y que aprendamos juntos.