En el desarrollo de producto, aprender a equilibrar la entrega de valor y la deuda técnica es clave para equipos de alto rendimiento. En este post te explico una dinámica para practicar la co-planificación entre Producto y Tecnología.
Sea cual sea la estructura de tu equipo, el éxito depende de la co-planificación estratégica entre las necesidades de negocio y la realidad técnica. Cuando hay jerarquía entre estos dos conceptos, ésta puede influir en la planificación, pero en entornos de alto rendimiento la autoridad del conocimiento suele pesar más que la del organigrama.
Uno de los riesgos que corren los equipos es perpetuar el silo: «Yo hago lo mío, tú haces lo tuyo y luego negociamos». La realidad es que la deuda técnica es un riesgo de producto, y una funcionalidad mal definida puede conllevar a un problema técnico. Así que una buena planificación no es una lista de deseos, sino una gestión de presupuesto de energía .
¿Quién interviene en la co-planificación?
Otro punto de esta co-planificación es la pregunta eterna de si incluir a todo el equipo. Involucrar o no a todo el equipo es una decisión táctica, pero la transparencia sobre el resultado de la co-planificación debe ser total.
Normalmente la visión de producto suele caer bajo un responsable único, aunque puede que la ayuda de un rol de diseño o un experto en investigación sea más que bienvenida.
La parte técnica puede verse representada por todo el equipo de desarrollo o bien hay ocasiones en los que el equipo tiene un líder técnico. En esta última opción dependerá de si este líder tiene algún sesgo hacía su especialidad, o bien si el equipo confía plenamente en él y no quiere involucrarse. En todo caso hay que llegar a un acuerdo con el equipo en cómo prefieren realizar la co-planificación.
Tened en cuenta que para equipos muy grandes (más de 10 personas) no es viable una dinámica porque corre el riesgo de convertirse en un mitin y rara vez son productivas 🙂
¿Qué periodo hay que co-planificar?
La práctica que vas a ver puede gestionarse con el periodo de tiempo que más os convenga. Puede ser un par de semanas, un trimestre, un semestre o un año entero. Dependerá, sobre todo, del nivel de incertidumbre con el que trabajéis. A mayor incertidumbre se gestionan mejor períodos más cortos.
Dinámica de «Balance de activos»
Preparación: El inventario.
Antes de la sesión, ambas partes (Producto y Tecnología) deben llevar sus propuestas categorízalas no por funcionalidad, sino por su efecto en el producto:
- CRECIMIENTO (Producto): Adquisición, Retención, Ingresos…
- SOSTENIBILIDAD (Técnica): Estabilidad, Velocidad de entrega.
- EXPLORACIÓN (Técnica): I+D, Nuevas tecnologías.
El Tablero de Pesos
Dibuja diez barras verticales como si de un gráfico de barras se tratara (sin ejes). Cada bloque va a representar un 10% de la capacidad del equipo para el periodo que se está trabajando.
Paso 1
La parte técnica identificará qué porcentaje (cuántas columnas) es crítico para mantener el producto en vida. Para cada bloque, la parte técnica deberá explicar el riesgo del impacto con datos preferiblemente fáciles de traducir a un valor económico, con el objetivo de llegar a un lenguaje ubicuo si hace falta, también para el resto del equipo u otros niveles del organigrama.
Paso 2
La parte de producto colocará las iniciativas de negocio en los bloques restantes.
Puede que te estés preguntando por qué la parte técnica actúa primero, y ¿qué pasaría si dicha parte coge más columnas de las esperadas por Producto? Si la técnica ocupa 8 de 10 bloques, no estás planificando, estás gestionando una emergencia. Acéptalo, soluciona y vuelve al equilibrio en el siguiente ciclo.
Paso 3
Por cada iniciativa de Producto, la parte Técnica evaluará el nivel de fricción:
- Fricción Baja = se puede construir sobre lo que hay
- Fricción Alta = es necesario retocar técnicamente antes de desarrollar
De hecho, la parte de Producto deberá decidir si prefiere priorizar las fricciones altas y sanear entregando menos funcionalidades o priorizar las fricciones bajas y entregar más funcionalidades.
Qué hacer cuando las visiones están muy alejadas
Es el escenario que todos tememos 🙂 Cuando los porcentajes de capacidad están a años luz de distancia, la co-planificación estratégica deja de ser un ejercicio de encaje de ideas y se convierte en una gestión de riesgos:
- Traducir el «Código» a «Valor de Negocio»: Si el riesgo técnico no se puede explicar en términos de impacto al negocio, quizá no sea tan urgente.
- Análisis de la Catástrofe Mínima Aceptable: «¿Qué es lo peor que pasaría si no te doy la razón?» Esta pregunta suele poner el foco en lo que realmente importa: la supervivencia y el crecimiento del producto.
La co-planificación estratégica no busca que todos estén felices, sino que todos sean corresponsables de la decisión tomada. En última instancia, un producto exitoso es aquel donde el negocio es viable y la tecnología es sostenible.
Si las visiones están ‘muy alejadas’ con frecuencia, está claro que el problema no es de planificación, es de estrategia de compañía. Significa que no hay un objetivo común anual. Sin un ‘Norte’ claro, Producto siempre querrá más y la parte Técnica siempre querrá mejor, y vivirán en un conflicto perpetuo que ninguna dinámica de 10 bloques va a solucionar.
¿Cuál es el obstáculo principal que te encuentras al intentar negociar vuestro espacio? Me encantaría leer tus experiencias en los comentarios.
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